-病院経営改善支援－
■病院経営改善のための会議を開催します。
・会議の参画
・会議の運営
・会議の進行
・会議の会議資料作成
・会議の議事録作成
・進捗確認・管理
■計画通り実行されていくかを毎月チェックしていきます
・毎月の収支報告書の作成
院長の役割と責任
一人の医師としての診療に加え、病院経営のリード役として、内外に対して病院の方針を伝達し、マネジメントしていくのが院長の使命である。
院長と言えば、以前は格式のみが重んぜられ、何か診療上の権威者であれば、誰もが一目を置き経営もうまくいった。しかし、現在の院長は、医師としての職業能力の外に病院経営者としての能力が必要で、特に後者の経営能力が強く求められている。
①誰よりも強くそのことを認識して、病院が進むべき方向とビジョンを明らかにする。
②確固たる経営理念のもとに、目標達成への強いリーダーシップを発揮する。
医療連携の必要性が高まる中、院長は院内だけでなく院外に対しても、顔の見える強力なリーダーシップを発揮することが必要である。
| ○●ポイント●○ 自治体病院の中にも、不採算地区でありながら、健全経営している病院があるが、これらは明らかに院長の強力なリーダーシップと職員の並々ならぬ努力の賜物であると思われる。 |
経営改革プロジェクト会議の運営
経営が改善できる会議を開催します。
毎月１回経営企画会議を開きます。
出席者は、主に院長、副院長、事務長、事務職の係長以上、看護部長等です。
毎月経営分析で問題のある項目を重要度の高い順から議題へ落とし込みます。
問題解決に向けて議論し、進捗管理と共に経営計画の実行性を高めます。
○●改善事例●○
| 院長 | 経営陣の気持ちが団結し、活気づいていく様を見て、この会議の有効性を感じています。 |
|---|---|
| 事務長 | 毎月のフォローがあり、積み残しや計画倒れがなく着実に改善していくのがとても良いです。 |
収支報告書の作成と活用
病院の経営環境が目まぐるしく変わる現在、年次決算による業績把握だけでは、変化に対応した機敏な経営はできない。
毎月比較する内容
(1)医業損益
(2)入院部門・病棟別収入
(3)入院部門・診療科別収入
(4)入院部門・階数別内訳
(5)入院部門・医師一人当たり患者数
(6)外来部門・診療科別収入
(7)外来部門・紹介患者数・グラフ
(8)外来部門・新患者数
(9)救急医療の実績／救急日のみの実績
(10)救急時間外
(11)診療行為別収入
(12)主な各種指導・検査件数
(13)医師数（常勤換算）・診療科別
(14)医師以外の職員数
(15)時間外手当（常勤職員）
| ○●ポイント●○ 経常損益に影響を与える要因について、収支状況報告書を毎月作成し、良い点、悪い点を定期的に把握し、関係者の共有化を図ります。 |
■各病院に必要な経営診断を行う
・財務分析
・収入・支出構造分析
・外部分析（マーケット分析）
・外来分析（ベンチマーク分析）
・ＳＷＯＴ分析
・診療科別貢献利益分析
・施設基準調査
・患者アンケート調査
・業務量分析
・職員配置分析
・患者満足度調査
・ＤＰＣ分析
など様々な角度から問題点を洗い出します
・事業計画の立案
・業務改善計画立案
・行動計画の立案
・医療提供体制の安定化の提案
・収益が見込めるものの提案
・費用が節減できることの提案
・経営形態改善の提案
財務分析
毎年いくらの収益を上げれば病院が成り立つのかが分かります
病院の建て替えなどの大型投資を行う前にまず検証すべきことは、その投資額を何年で返済するか。
そのためには毎年どれだけのキャッシュフローが必要なのかを導き出します。
○●改善事例●○
| 院長 | 設備投資を行う前にこういう検証が必要だと思いました。 |
|---|---|
| 事務長 | 毎年の目標キャッシュフローが明確になります。 |
経営計画の策定と検証(
単年度～５年間）
戦略→目標→アクションプラン
具体的な行動計画まで落とし込み年間計画を遂行します
経営計画の内容（病院職員が抱えている３つの疑問に答える)
| 1.病院の戦略 | 自分たちの病院は、今後どのような方向（機能・規模、運営体制など）を目指していくのだろうか？ |
|---|---|
| 2.病院の基本目標 | 「ガンバレ、ガンバレ」と言われるが、何をどこまで頑張ればいいのだろうか？ |
| 3.病院のアクションプラン | 上記の戦略や基本目標を実現するために、明日から自分たちは具体的に何をすればいいのだろうか？ |
～アクションプラン抜粋～
| 実行責任者 | 具体策 | 実行時期 |
|---|---|---|
| 看護部長 | 医療安全管理者の設置や毎週のカンファレンスの開催などにより、医療安全対策加算２を算定する | 実行中 |
| 栄養科 | 入院・外来栄養指導件数につき、月20件以上を目標とし、医師への逆オーダーも行う。集団栄養指導もニーズがあれば対応する | Ｈ23年度 |
| リハビリテーション科 | 効率的なリハビリを展開し、技師1人1日あたり単位数17単位以上を達成する | Ｈ23年度 |
収益が見込めるものの提案
【改善提案例】
施設基準取得漏れを防ぎます
取れるのに取り損ねている。あと少し改善すれば診療報酬が算定できる。診察の仕方を変えれば算定できるなどの工夫で大きく収益が変わります。
○●施設基準調査結果による改善事例●○
施設基準取得漏れはもったいない。年間6450万円以上の増収しました（Ａ病院）
| Ａ病院（約300床） | 救急管理加算の算定方法の変更により年間約6000万円の増収を実現 |
|---|---|
| Ｂ病院（約400床） | 目標値の設定や業務改善によって薬剤管理指導料の件数を増加し医療の質の向上と年間約800万円の増収を実現 |
| Ｃ病院（約300床） | カルテ記載強化によって悪性腫瘍特異物質治療管理料の件数を増加し年間約450万円の増収を実現 |
| Ｄ病院（約300床） | 総合加算により医療の質向上と年間約250万円の増収を実現 |
| Ｅ病院（約200床） | 医療安全管理対策加算２の取得によって医療の質の向上と年間約50万円の増収を実現 |
| Ｆ病院（約300床） | マニュアル作成やカルテ監査チームによる活動支援により、約5千万の返戻から次回時は2百万円に大幅減の実現 |
費用の節減の提案
【改善提案例】
医薬品の節減プランは比較的即効性があります
経験上①～④の見直しが基本となります。
①在庫管理の強化
②取扱品目の集約化、後発品の推進
③仕入先・仕入方法の見直し
④組織間での情報公開
■運営支援
・アクションプラン実行支援
・アクションプラン進捗確認
・DPC導入実行支援
・DPC委員会進行支援
・地域連携体制
・診療報酬改定への対応
・加算点、管理料のチェック
及び届出への支援
■人の成長の支援
・事務総合職研修
１.財務諸表の作成方法と見方
２.労働基準法
３.診療報酬の内容
４.病院機能評価
５.個人情報保護
６.病院経営を取り巻く課題
７.病院経営改善事例
・管理職研修
・人事考課者訓練
・診療報酬点数（ＤＰＣ）の研修
・「病院経営の仕組み」研修
・接遇研修
・メンタルヘルス研修
・その他各種研修
■医療従事者の定着への取り組み強化
・新病院の人事制度構築
・人事制度の再構築
・就業規則修正
・業務量適正への取り組み
・職員配置適正への取り組み
・各科との連携体制
■医療従事者の確保への取り組み強化
・職員アンケート調査
・病院パンフレットの作成
・ホームページのアドバイス
■その他
・接遇マニュアルの作成
・検診・人間ドックパンフレットの作成
アクションプラン実行支援
明日から自分たちは何をすべきかが具体的にわかります
経営計画のアクションプランの各項目について
①実行責任者
②実行期間
を定め、実行性を確保します。
定期的に経営幹部から実行責任者に進捗状況を確認し、アクションプランが遂行できないのであれば問題点を全体で協議し、必要によってアクションプランの変更を行います。
| ○●数値化することの重要性●○ 職員に頑張れ頑張れといっても何をどこまで頑張ればいいのかわからない職員が多い。何をどこまでどのように頑張ればいいのかを具体的に示すことで、職員の納得を得られることができます。 |
人の成長の支援
優れた人材を育成することは、病院経営上欠かすことのできない重要課題である。
一般的に医療従事者は、日進月歩の医療に遅れないよう、自分の専門知識や技能の向上のために、きわめて熱心に勉強している。けれども、自分が働く病院の経営状況については無関心な場合が多い。
また、医療従事者として、いくら技術が優れていても、接遇態度が悪く、協調性がなければ病院職員としては失格であり、病院経営をとりまく環境が厳しくなる中、全職員が病院経営を理解し、その視点でも自己の業務を遂行することが必要である。
そのため、研修会や院内誌などあらゆる機会や媒体を通じ、自院の経営戦略や総力結集の必要性を説き、その目標に向かってみんなが前進するための意識改革と協調ムードを高めるべきである。